Megan Amdahl est Vice-présidente principale des Alliances avec les partenaires et de la transformation en Amérique du Nord chez Insight, une société d'intégration de solutions qui fournit une expertise technique et des services de conseil pour aider les organisations à accélérer leurs parcours numériques et à moderniser leurs activités. Megan est une dirigeante financière avec plus de 10 ans d'expérience diversifiée dans la planification et l'analyse financières, la réduction des coûts, l'amélioration des processus, la comptabilité technique et bien plus encore.
Dans cette interview exclusive, Megan Amdahl discute de son cheminement de carrière, des facteurs clés qui ont contribué à son succès, des défis auxquels elle a été confrontée en tant que femme d'affaires, de la façon dont elle les a surmontés et des initiatives uniques d'Insight qui soutiennent et responsabilisent un groupe diversifié de cadres.
En fait, j'ai commencé ma carrière en comptabilité. Finalement, mon employeur, Ernst & Young Global Limited( EY), a payé pour que je fréquente Notre Dame pour obtenir une maîtrise en comptabilité afin de devenir CPA.
Je suis resté avec Ernst & Young pendant environ quatre ans et j'ai adoré, principalement parce que c'était une institution d'apprentissage. Je serai éternellement reconnaissant pour tout ce que j'ai appris là-bas.
J'ai finalement rejoint Insight pour devenir contrôleur pour les États-Unis.À ce moment-là de ma carrière, j'avais atteint le niveau de vice-président, mais pour occuper ce poste chez Insight, j'ai en fait démissionné et accepté un poste de directeur dans l'entreprise.
Je l'ai fait parce qu'Insight était une entreprise beaucoup plus importante que toutes les entreprises pour lesquelles j'ai travaillé auparavant. Et c'était l'occasion pour moi d'entrer dans l'industrie de la technologie. Et cette décision a vraiment très bien fonctionné pour moi. J'ai été promu au niveau de vice-président quelques mois seulement après avoir rejoint Insight.
J'ai commencé à réaliser que la partie de mon travail que j'appréciais le plus était de travailler avec les ventes pour remporter des contrats complexes, d'aider l'entreprise à intégrer les sociétés que nous avions acquises et de travailler avec nos ventes et notre équipe de prestation de services pour opérationnaliser de nouvelles offres.
Et ce que je réalisais vraiment, c'est que je n'aimais pas la comptabilité et que si je devais faire une autre clôture de fin de mois ou de fin de trimestre, je ne voyais pas vraiment comment je pourrais continuer à le faire.
J'ai donc contacté notre président parce que je commençais à parler à d'autres entreprises de la possibilité de faire quelque chose de complètement différent. Et c'est à ce moment-là qu'il a dit: "Je pense qu'il y a une opportunité pour vous de faire quelque chose de différent ici chez Insight.’
Il a créé un nouveau rôle combinant deux rôles précédents de vice-président directeur en un seul et je suis devenu responsable des opérations ainsi que de la rentabilité pour Insight. Je l'ai fait pour nous pendant environ six ans.
Ensuite, j'ai repris des Alliances de partenaires. Certaines entreprises appellent cela la "gestion des partenaires", mais peu importe comment vous l'appelez, elle est responsable des relations clés avec les partenaires. Je l'ai fait pendant quelques années, puis j'ai dirigé notre équipe de vente d'entreprise. Aujourd'hui, je dirige l'organisation de nos Alliances Partenaires ainsi que les Programmes de transformation en Amérique du Nord. Du point de vue du leadership, j'ai occupé de nombreux rôles différents.
Eh bien, je pense que le fait d'aborder tant d'aspects différents de l'entreprise a été vraiment utile. J'ai dirigé des équipes pour la comptabilité, la finance, les alliances de partenaires, les ventes, la transformation en Amérique du Nord...etc.
Ces expériences m'ont donné une perspective très large, et maintenant je suis en mesure de donner des commentaires dans une multitude de domaines. Je dirais aussi que même si j'ai l'impression d'avoir eu beaucoup de succès et que je suis reconnaissant envers tant de personnes qui ont été mes sponsors, je ne me considère pas comme terminé, en termes de progression de carrière.
L'un des avantages d'Insight est qu'ils reconnaissent à quel point les femmes sont sous-représentées au sein des conseils d'administration des entreprises. Et j'ai donc de la chance qu'ils aient décidé d'investir dans leurs femmes cadres, et qu'ils investissent dans un programme prêt pour le conseil, où ils ont embauché une société de conseil pour nous aider à nous préparer à siéger au conseil d'administration de l'entreprise.
Notre PDG, notre directeur financier et notre directeur des Ressources humaines, qui sont tous des femmes d'ailleurs, nous encadrent et nous aident également à nous préparer à siéger au conseil d'administration de l'entreprise. Je dois également remercier de nombreux membres du conseil d'administration d'Insight, qui nous ont aidés à nous préparer.
Insight est vraiment une excellente organisation et leur investissement dans leurs coéquipiers est incroyable. Nous sommes définitivement un endroit spécial pour les femmes cadres et les coéquipières en général.
Je pense qu'il y a un aspect social à la progression de carrière qui n'est généralement pas discuté. J'ai appris cela chez EY. Ils ont fait des recherches sur les raisons pour lesquelles les femmes quittaient l'entreprise à des taux aussi élevés que les hommes.
Et j'adore le fait qu'ils n'aient pas pris le problème pour acquis — Ils auraient pu simplement dire "eh bien, c'est évident, vous savez, les femmes ont des enfants, puis elles quittent leur carrière ou leur lieu de travail pour se concentrer sur un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée", mais au lieu de cela, ils sont allés parler aux femmes qui étaient parties et à celles qui étaient encore dans l'entreprise.
Les chercheurs ont demandé ‘ " Pourquoi pensez-vous que les femmes partent à un taux aussi élevé que les hommes?"Et les femmes ont dit:" Eh bien, nous ne voyons pas vraiment notre opportunité de grandir. Parce que lorsque vous pensez à qui va être promu [dans les alliances de partenaires], ce sont les personnes qui entretiennent des relations avec les entreprises partenaires…
Et ce que nous voyons, c'est que les partenaires emmènent beaucoup de managers – des managers masculins - déjeuner, happy hours, dîner...etc., mais qu'ils doivent se sentir mal à l'aise parce qu'ils ne nous invitent jamais. Donc nous n'avons pas ces relations personnelles.’
En réponse, Ernst et Young ont fait la chose la plus cool. Ils ont en fait dit ‘ " Nous allons affecter nos femmes gestionnaires et cadres supérieurs à des mentors partenaires masculins. Mais lorsque vous vous rencontrez, vous ne pouvez pas vous rencontrer au bureau ou cela ne comptera pas pour votre relation mentor-mentoré. Vous devez en fait quitter le site pour que vous puissiez commencer à établir ces relations, comme ce que nous voyons avec beaucoup de managers masculins et de cadres supérieurs — et cela a fait toute la différence.
J'y ai beaucoup réfléchi au cours de ma carrière, et j'ai très envie de nouer des relations à l'échelle de l'organisation, sans tenir compte du niveau ou du sexe, ni de quoi que ce soit d'autre d'ailleurs. Il s'agit simplement d'établir des relations et d'apprendre à connaître les personnes exceptionnelles avec lesquelles vous travaillez.
L'une des choses qui, à mon avis, a été une décision importante dans ma carrière a été de rejoindre Insight et de me concentrer sur le travail pour une entreprise de technologie. Si vous y réfléchissez, la technologie est incroyablement résiliente. En période de forte croissance économique, nous surpassons vraiment le marché, puis en période de ralentissement important du marché, ce que les entreprises ont vraiment appris, c'est qu'elles doivent encore investir dans leur technologie.
Cela était particulièrement vrai à la fois pendant COVID et après COVID. Ce que je pense que la plupart des dirigeants de grandes entreprises ont appris, c'est que si vous ne continuez pas à investir dans la technologie, bon nombre de vos concurrents le feront et ils mettront tellement de distance entre vous et eux que vous ne vous en remettrez peut-être jamais.
Donc, je pense que nous sommes dans la meilleure industrie absolue. Et je pense que la résilience de la technologie va se poursuivre dans un avenir prévisible. Je dirais que venir chez Insight et décider de travailler dans l'industrie de la technologie a probablement été l'une des décisions de carrière les plus importantes que j'ai prises.
J'adore ça. Nous savons qu'il y a encore un énorme écart entre les sexes et que nous devons tous nous pencher pour le combler. C'est l'une des raisons pour lesquelles je suis si fier de travailler chez Insight. Nous sommes très, très concentrés là-dessus.
Et nous avons été reconnus assez largement pour l'excellent travail et les réalisations que nous avons réalisés dans cet espace. Insight a été reconnue à deux reprises l'année dernière; par Forbes pour être l'une des meilleures entreprises amies des femmes et sur la liste des meilleurs employeurs américains pour les femmes.
Je pense que nous avons été reconnus sur ces deux listes parce qu'une proportion importante de nos dirigeants sont des femmes. Si vous recherchez des SVP et plus chez Insight, les femmes représentent 40% de cette population, ce qui n'est pas standard.
Chez Insight, nous avons mis en œuvre un concept appelé Travail du personnel terminé. C'est un principe de gestion qui stipule que les coéquipiers doivent soumettre des recommandations à leurs dirigeants de manière à ce que le leader n'ait rien d'autre à faire que de les lire et d'indiquer son approbation ou sa désapprobation.
Vous pouvez le rechercher sur Google. C'est un concept militaire qui, selon nous, fait un travail magnifique dans notre environnement de travail et a un impact sur nos coéquipiers en ce sens qu'ils se sentent responsabilisés.
Si vous y réfléchissez, au fur et à mesure que vous progressez dans votre carrière, vous passez d'un poste d'entrée de gamme où vous dites: "hé, dites-moi quoi faire", à des choses comme: "Je pense ceci", à "J'ai fait ceci ou je fais ceci", et avec le travail du personnel terminé, nous avons pu amener nos coéquipiers à ne plus être dans l'état d'esprit de me dire quoi faire, à simplement nous informer de ce qu'ils font aujourd'hui.
Encore une fois, le concept est un travail de personnel terminé. Nous avons eu un tel succès avec cela, qu'on nous a demandé d'aller en parler largement à travers Insight. Et nous croyons vraiment que cela responsabilise nos coéquipiers, et que cela améliore tellement notre rapidité à prendre des décisions décisives.
Ouais, ils sont si importants. Ce qui est formidable avec Insight et nos valeurs de Faim, de Cœur et d'harmonie, c'est que nous les mettons en œuvre à partir du moment où nous intégrons des coéquipiers jusqu'à ce que les coéquipiers nous quittent pour la retraite ou pour poursuivre leur prochaine carrière.
Nous parlons de nos valeurs de Faim, de Cœur et d'Harmonie tout le temps. Lorsque nous interviewons des coéquipiers pour qu'ils nous rejoignent, nous voulons qu'ils sachent que nous sommes une organisation basée sur des valeurs.
Je pense que tous les leaders ont leurs histoires préférées lorsqu'ils ont vu des coéquipiers montrer de la Faim, du Cœur ou de l'Harmonie, et nous partageons ces histoires. Nous les partageons avec nos entreprises partenaires et nous les partageons avec nos clients. Ils sont inhérents à tout ce que nous faisons ici chez Insight.
Le point singulier de l'ordre du jour qui a probablement eu le plus grand impact en termes d'établissement d'une culture inclusive et diversifiée était la création de Groupes de ressources pour les coéquipiers (TRG). Ce qui est vraiment génial avec les TRG, c'est qu'ils rassemblent des coéquipiers qui ont des antécédents ou des situations similaires, puis fournissent des alliés pour les soutenir. Au total maintenant, nous avons huit TRG différents. Ils ont des titres comme "Femmes avec perspicacité’, "Latinos avec Perspicacité", "Perspicacité se démarque’, "Perspicacité capable", pour les coéquipiers avec disabilities...it c'est vraiment incroyable.
Il y a des coéquipiers qui décident qu'ils vont aider à diriger ces organisations pour nous. Et c'est juste un moment incroyable où les coéquipiers se réunissent, discutent de leurs antécédents similaires, puis réfléchissent au contenu qu'ils devraient partager lors des prochaines réunions. Et cela crée vraiment une culture d'inclusion. J'essaie de participer à autant d'entre eux que possible tout au long de l'année et mon équipe et l'ensemble de l'organisation le font également.
Post Briser les barrières: l'investissement d'Insight dans le leadership des femmes et la préparation au conseil d'administration apparu en premier sur CyberTalk.